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治理不是解决问题 而是操作机会

版权:今日尺度颁发时间:2019-1-5浏览量:1522




解决问题在本质上只是一个效率改善的问题,是为了“准确的做事”。


一些治理者总是很忙碌、敬业,他们把握的治理方法也很丰富、先进,但是企业的经营业绩不尽如人意,甚至导致企业经营失败。以致于有人问:为什么现在的治理者在总体上技能越来越强,地位越来越高,破产或关张的企业反而越来越多?

 

实际上,彼得·德鲁克曾指出治理者忙于解决的是早已存在的问题,是企业“如何做”的问题,而对治理者来说最主要的、常被忽略的是考虑和决定企业“做什么”的问题。


这种现象不仅存在于陷入困境或濒临倒闭的企业,也存在于屹立潮头、引领风骚的企业;不仅存在于初入市场、崭露头角的创业型企业,也存在于历史悠久、持续成功的领导者企业。


治理者的熟悉误区与行为陷阱


在传统的不雅观念中,治理就是解决问题。由于问题与目标相伴相生,因此解决问题就成为治理活动的重中之重,甚至被视为治理者的全部职责。


美国企业史学家小艾尔弗雷德·钱德勒研究发现,现代巴萨直播360直播-官方版APP下载的一个主要特征是职业经理人取代了巴萨直播360直播-官方版APP下载所有者,成为巴萨直播360直播-官方版APP下载的治理者,而职业经理人的职责就是解决巴萨直播360直播-官方版APP下载在经营活动中呈现的问题,使之得以持续、顺利地经营下去,而不是规划、设计这个巴萨直播360直播-官方版APP下载。


这意味着,治理就是解决企业经营活动中的问题,这也是治理者最主要、最核心的工作。


对治理者而言,有些问题是很明显的。例如,员工呈现迟到早退的现象,那么治理者自然认为企业需要加强治理了。同样,假如在经营过程中呈现员工流失、高管辞职、产物质量下降、出产成本上升、销售收入滑坡、市场份额萎缩等现象时,也意味着治理者需要采纳办法。


但是企业中存在的有些问题常是模糊不清的,或者治理者对问题性质的熟悉存在不合,甚至连问题是什么都没有达成共识。在此情况下,内尔松·雷佩宁明确指出,“你想解决什么问题”是企业经营中最具威力的一个问题。


正是对治理存在这样的熟悉误区,治理者往往掉入行为陷阱不能自拔。这是因为治理者需要投入大量时间和精力来解决各种各样的问题。彼得·德鲁克认为,有效的治理者不是从他们的任务最先,而是从把握时间最先,因为治理者的时间主要是由别人支配的。


例如,当部属通过不同方式和途径向治理者陈述请示请示时,治理者就必需花时间来接待和处理。需要说明的是,德鲁克所说的把握时间,是指治理者必需保证有必然的时间用于思考对企业来说什么是“准确的事”,而不能将所有时间消耗在解决问题上,即让企业“准确地做事”上。


这些治理者一般很少有时间仔细思考、系统阐发,因为他们的时间经常被企业中各种事务所占用。


在实践中,有许多原本是部属负责解决的问题,但当部属向治理者陈述请示请示,治理者暗示要考虑一下时,那些问题往往就转变成治理者的问题,治理者不得不因此付出时间和精力去解决。


但是,许多问题无法从根本上解决,只能在必然程度上缓解,或只能取得阶段性成果。更令人头疼的是,这类问题还会反复呈现,甚至会越来越严重。


这样,治理者不得不陷入纷繁复杂、无穷无尽的事务傍边,终日疲于应付,显然他们跌入了行为陷阱,很可能还不自知。在这种情况下,治理者自然就不会去做那些对企业保留和成长来说真正主要的事。


“解决问题”不等于创造成果


什么是对企业保留和成长来说真正主要的事?答案是:创造成果。治理学有一个基本的、未被人们熟悉或忽略的原理就是“成果在外部”。要理解这一点,就必需理解什么是企业。彼得·德鲁克认为,熟悉企业,首先要熟悉到企业经营的目的在企业之外、社会之中。


具体来讲,企业经营的目的就是:创造顾客。衡量企业经营是否成功的一个尺度为顾客是否愿意采办。因此,要创造顾客或者让顾客愿意采办,企业就必需满足顾客的需求,即创造对顾客有用的成果。


但是,“解决问题”并不是创造外部成果。


第一,所谓“解决问题”,解决的只是企业内部的问题


尽管“解决问题”是为了创造外部成果,或者是有利于外部成果的创造,但是其本身并不是创造外部成果。


例如,员工流失、高管辞职、产物质量下降、出产成本上升、销售收入滑坡等,这些都是企业内部的问题。也许我们可以说,假如不解决这些问题,企业是无法创造外部成果的。但必需强调的是解决这些问题只能解决企业在创造外部成果中的障碍和缺陷。


第二,所谓“解决问题”,解决的只是治理者自身的问题


治理者是为企业办事的,他必需对企业的经营业绩负责。一方面,治理者为了激发和维系企业成员的合作意愿,指导和协调企业成员的合作步履,需要制订企业目标,凡是影响企业目标实现的障碍、缺陷就成了“问题”。


另一方面,企业目标也是对治理者进行治理的有效工具。在企业中的目标治理,主要目的之一就是为了获得治理者的工作动力和承诺,并通过目标的实现程度来衡量治理者的治理程度和绩效。假如治理者不能解决这些问题,帮手企业实现目标,那么他就是不敬业、不称职的。


彼得·德鲁克指出,在一个工商企业中,治理者只能以他创造的经济绩效来证实他的存在和他的权威是必要的。假如企业经营业绩不佳,通常的做法是撤换治理者,而不是撤换企业的员工。所以治理者“解决问题”,实际上是在解决本身的问题。


第三,从顾客的角度看,“解决问题”与顾客并没有直接的关系


换言之,在“解决问题”的过程中,顾客并没有得到任何成果。企业必需清醒地熟悉到,顾客采办的不是产物或办事,而是需求的满足。甚至在治理者看来长短常好的产物,若不能满足顾客需求是无法使顾客产生采办行为的,即无法创造顾客。


因此,企业的产物是如何出产出来的、出产过程是否顺利、成本控制是否有效等问题,都与顾客没有直接的关系。尽管有很多因素影响顾客采办行为,但在顾客看来,他的采办行为只取决于企业的产物能否满足本身的需求,这就是所谓的“顾客专制”。


尽管企业内部的所有经营活动都是为了创造外部成果,但是正如彼得·德鲁克所说,“成果并不依靠于企业内部的任何人或受企业控制的任何事”,“决定企业付出的努力能否转化为成果的只能是企业外部的人”,即顾客。


第四,从社会的角度看,社会正是因为企业能够创造经济成果才把资源交付给企业


一个企业要想持续、顺利地经营下去,必需争取社会资源的投入,这同样是企业间竞争的主要内容,只不外这种竞争发生在要素市场上。


对企业而言,“解决问题”意味着资源投入,即产生了成本,这些成本能否产生收益还有待于实践的查验:只有当顾客采办了企业的产物,顾客的需求得到满足,企业经营才算是创造了成果,投入的成本才能转化为收益。


亚当·斯密指出,人们出于利己心而开展商业活动,最终将促进经济社会成长,尽管这不是他们的本意。


将资源分配给“操作机会”


一个企业要获得自身的保留和成长,就必需完成企业使命。企业使命是一种抽象意义上的任务陈述,一般不涉及具体的产物或办事。


例如,沃尔玛的使命是“为苍生提供采办与富人一样的东西的机会”;惠普的使命是“创造信息产物,提高人类效能”;中国移动的使命是“创无限通信世界,做信息社会栋梁”。

企业使命是从目标顾客的角度出发,对企业业务经营高度概括和精巧凝练,以明确经营标的目的,界定经营范围,理解经营意义,通常包罗“做什么”和“为什么”两个方面,前者是对企业业务经营活动的抽象描述,而后者是对企业业务经营宗旨的阐释,反映了企业业务经营的核心价值理念。


要完成企业使命,企业就必需作出准确的业务决策。彼得·德鲁克认为,在企业的各种决策中,真正主要的是战略决策。所谓战略决策,就是在企业与其环境之间成立有机联系,这是企业战略理论自诞生以来一直遵循的内在逻辑。


而“做什么”正是在企业与其环境之间成立有机联系的决定因素。这是因为一方面,“做什么”表达了企业对其所处环境的承诺;另一方面,“做什么”决定了外部环境将从企业那里获得什么样的成果。在企业使命的组成要素中,“做什么”是一个不竭变化的要素,而“为什么”是一个长久不变的因素,二者组成了对立统一的阴阳两极,它们的交互作用促进了企业的保留和成长。


由于外部环境是不竭变化的,因而“做什么”也是不竭变化的。但是,无论“做什么”如何变化,回答“为什么”的企业核心价值理念是不会变化的。例如,阿里巴巴无论是“线上业务”,还是“线下业务”,抑或是“线上到线下业务”,其宗旨都是为了“让天下没有难做的生意”。


要作出准确的业务决策,就必需发现和把握外部环境中的机会。企业必需熟悉到,外部环境是不竭变化的,因此企业需要不竭改变方法和途径来完成外部环境赋予的任务。这就意味着,企业的业务经营是一个不竭演化的过程。一旦企业作出关于业务经营的决策,该决策就已经最先过时了。


然而,治理者往往因为缺乏这方面的意识使企业陷入困境。尤其在企业当前经营业绩比力抱负的情况下,治理者会认为,当前抱负的经营业绩证实了企业的业务决策是准确的。假如有必要只需作些相应的调整即可,根本不必担心决策过时。


其实,当前的经营业绩是由过去的业务决策所带来的,而未来的经营业绩取决于现在的业务决策。因此,企业假如不能按照今天的环境变化作出新决策,明天就会成为“温水中的青蛙”。许多曾经的行业霸主,如摩托罗拉、诺基亚、柯达的命运正是如此。


治理者只有将资源分配给机会,才能创造出成果。由于成果在企业外部,因此,对企业而言,环境变化并不是问题和威胁,而是新的业务经营机会。


例如,IBM从世界最大的计算机巴萨直播360直播-官方版APP下载转型为不出产计算机的巴萨直播360直播-官方版APP下载;通用电气巴萨直播360直播-官方版APP下载从制造型企业转型为办事型企业,现在又预备回归制造业。企业都要完成外部环境赋予的任务,而这就需要落实到具体的业务经营活动上。


因此,企业只有将资源分配给“机会”,才能创造出“成果”,这是企业应做的“准确的事情”;“解决问题”在本质上只是一个效率改善的问题,是为了“准确地做事”。从企业经营的逻辑来看,“企业首先需要的是效果,然后才是效率”。因为没有效果的效率是无意义的,而没有效率的效果是不经济的。


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